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En las organizaciones se repite una palabra como un mantra: alineación. Planes estratégicos, reuniones de comité, programas de transformación… todos declaran que el objetivo es “alinear” a las personas y a los equipos. Pero lo que pocas veces se reconoce es que, en la práctica, muchas empresas confunden alineación con uniformidad o, peor aún, con obediencia.

La verdadera alineación no significa que todos piensen igual ni que todos obedezcan a ciegas. Significa que, a pesar de la diversidad de estilos y perspectivas, todos comparten un mismo norte estratégico y son capaces de coordinar sus decisiones hacia él.

Un caso real lo deja claro. En una compañía del sector salud, el directorio insistía en que la organización “no estaba alineada” porque cada área proponía iniciativas distintas. Su respuesta fue imponer un plan centralizado, rígido, donde cada decisión debía ser validada arriba. El resultado fue lo opuesto: parálisis, desmotivación y un aumento del conflicto entre áreas.

Cuando Konectica entró en escena, el diagnóstico fue distinto. El problema no era la falta de alineación estratégica, sino la falta de traducción. Cada área entendía el propósito global, pero no sabía cómo conectarlo con sus decisiones diarias. Rediseñamos entonces un sistema de trabajo basado en flight levels: distintos planos de coordinación, desde la visión estratégica hasta la operación. Creamos espacios de diálogo donde los equipos podían vincular directamente sus acciones con las metas comunes.

El cambio fue radical. Los equipos no dejaron de proponer cosas distintas; dejaron de proponer cosas contradictorias. La diversidad se transformó en complemento en lugar de dispersión. Y lo más importante: la alineación dejó de ser percibida como control externo y empezó a vivirse como propósito compartido.

Este caso nos recuerda que alinear de verdad no es hacer que todos marchen en fila, sino lograr que cada decisión —desde la sala de directorio hasta el nivel operativo— empuje en la misma dirección.

👉 Por eso, la pregunta clave no es “¿están todos de acuerdo con el plan?”, sino: “qué conexión clara existe entre lo que cada equipo hace y el futuro que la organización quiere construir?”

El liderazgo no se aprende en un aula, ni en una presentación con diapositivas, ni en un manual de competencias. El liderazgo se aprende en la práctica, en la tensión de una decisión difícil, en la incertidumbre de una crisis, en la necesidad de coordinar intereses opuestos.

El problema es que muchas empresas entrenan a sus líderes en entornos demasiado cómodos: cursos con casos de Harvard descontextualizados, role plays superficiales o charlas inspiracionales que motivan durante unas horas pero que no cambian nada al día siguiente.

En Konectica hemos apostado por un enfoque diferente: los Labs de liderazgo. No son cursos ni talleres. Son espacios donde se simula la realidad con el mayor nivel de fidelidad posible, de manera que los líderes puedan practicar en un entorno seguro lo que luego tendrán que enfrentar en su organización.

Un ejemplo: en una empresa de energía diseñamos un Lab que recreaba una crisis técnica inesperada. Los participantes no recibían instrucciones detalladas; recibían llamadas, correos y noticias simuladas, exactamente como ocurriría en la vida real. Tenían que decidir en minutos cómo coordinar equipos, cómo comunicar al directorio, cómo gestionar la presión de los clientes.

Lo que emergió fue revelador. Algunos líderes brillaron al mantener la calma y dar dirección clara. Otros quedaron atrapados en discusiones interminables. Pero lo más valioso no fue la actuación en sí, sino la reflexión posterior: entender por qué habían reaccionado de cierta forma, qué sesgos habían entrado en juego, qué recursos podían desarrollar para la próxima vez.

Los Labs funcionan porque llevan el aprendizaje del terreno simbólico al terreno experiencial. No se trata de acumular teorías, sino de entrenar la capacidad de actuar bajo presión, de escuchar en medio del caos, de priorizar cuando todo parece urgente.

Este tipo de experiencias no buscan la perfección, sino la incomodidad productiva: poner a los líderes frente a su propia manera de operar y darles la oportunidad de transformarla.

👉 La pregunta que toda empresa debería hacerse no es “¿ya dimos un curso de liderazgo?”, sino: “cuántas veces hemos expuesto a nuestros líderes a simulaciones tan reales que los preparen para lo que realmente vendrá?”